如何提升招聘团队能力，让招聘高效且精细化？

内容来源：郭阳|集团招聘负责人|掌阅科技

通过人力和业务部门对整体人才的盘点，发现目前企业的人才配置现状很难满足接下来的业务规划­——目前的人才只能从事某个特定领域，当企业向新的领域进发时，人才无法复用。

在整个人才储备的困局凸显时，必须要引进新的人才改善目前的人才配置情况，结合现状，招聘部门对掌阅的整体招聘条件做了评估，决定采取高效精细化的方式运营招聘项目。

首先，招聘部门对掌阅在当年招聘市场上的竞争力做了优劣分析。优势方面，掌阅在数字阅读领域属于领先行列的公司，CEO愿意投入资源并给予人才耐心来帮助他在企业内部成长发展。劣势方面，掌阅对比知名的互联网公司，给予候选人当下发展的感知不强。

其次，招聘部门就招聘动作布局了一个时间轴，在整个体系的搭建中，从O级别开始到基建以及到整个执行层的搭建，再到整个精细化的过程，掌阅以时间轴为基础进行招聘环节的推动，最终希望以人才质量的提升带动形成组织能力的壁垒。

图1 招聘动作时间轴

从需求的变化上，掌阅发现在企业内部明显是从浅水区向深水区发展。浅水区的需求是指可以显而易见看到问题所在，空缺岗位填补后就能轻而易举地解决问题。而深水区的需求在候选人入职前，很难判断他是否可以解决企业的需求以及问题，同时领导给出的招聘方向也很模糊。解决需求的过程，也就是这个业务组织自身发展的过程。

由此，掌阅对整体招聘工作做了方法论的梳理，细分为低阶人才、核心人才和高端人才三类人才招聘，并定位了不同人才的选人标准。

对人才标准定义有共识，知道怎么评估

对人才引入策略有共识，知道该引入什么的样人

全员对招聘的参与，为吸引人加入创造条件

如何引导业务团队高频高效的参与招聘，掌阅内部有一套卓有成效的方法。

图2 引导业务高频参与招聘的方法论

首先从上到下，与O级别的内部负责人共识标准，将数据层面展现的问题与之达成共识。比如，为了扩大招聘影响力，招聘部门会引导业务负责人来讲解由他本人为主体撰写的内部培训文档。

其次是横向影响，从心理角度而言，每一个领导者都不希望比其他领导者差，因此招聘部门将好的领导者以标杆的形式展示，这时候其他的领导者会自发学习并提升自己，降低了招聘部门的管理难度。

最后是从下到上，把问题细化。在告诉大家理论知识的同时，还要以具体方案的形式来告诉他们怎么做。例如：关于面试评价的整体想法中，技术团队在做面评时要么只给叙述，要么给一个不知从何而来的结论，由此很难定位具体问题。所以招聘团队总结了一些问题，如：过于看重经验而忽略对基本能力的考察、看到一个短板就全盘否定一个人、某个岗位的一二面基本全B的评价、不清楚团队的需求，一律按统一能力模型来面试，只能和一类候选人聊得来，来帮助大家作参考。

关注招聘过程数据。除了录用比之外，还会关注面评优秀率低的情况，因为通常当招聘面试量到达一定程度时，大概率会出现A或B+的评价，如果全是B或C很可能是招聘的某个环节出问题了。

重视风险控制。掌阅对于整体员工的背调非常细致，收集候选人客观的信息去印证他面试中提供的信息真伪。因为人的复杂性，即使用了很多科学的方法，面试的有效性和成功率也无法达到极高的水平。所以掌阅在招聘过程中严格控制风险，平衡成本和收益，掌握尽可能全的客观信息，为录用结论的产生提供更多依据。

招聘声音的传播与被传播。招聘过程中难免就会听到一些外部舆情反馈，这些反馈会成为招聘团队在传播企业形象中重点关注的领域。目前招聘部门为招聘做了一系列以弱传播为主的传播，让大家逐渐地了解掌阅现在的情况，形成印象，如通过供应商在B站以及各大招聘平台上进行招聘宣传，通过与公众号合作传播掌阅公司工作场景等。

招聘市场负责人的任务由CEO亲自下达，提供的主要标准是只要某个公司的人选（因为这家公司在这个领域有自己的先进方法论心得），同时在有人在岗的情况下，要平稳过渡，不能影响业务，候选人画像为能上能下，可以操纵10亿+的大预算。

在找候选人的过程中，通过不断的人选推荐，招聘部门及时和CEO沟通，引导达成理性的选人共识——更看重人本身的能力，而不是公司背景。

在定位到合适的候选人之后，最重要的就是如何吸引到他。首先，掌阅CEO愿意亲自和候选人沟通，同时各级负责人采用私下接触的方式进行深入交流。其次，在薪酬总包上满足候选人，注重基础保障和激励性的平衡，让人选能够安心落地发展；对于高阶人选来说，缺的不是机会而是尊重，同时给到他一个良好的面试体验感非常重要。在最后的落地阶段，直接任命，用迅速达成的小目标来树立负责人形象，消除团队老人的怨气，使其快速融入。

掌阅整体上对于高阶候选人的招聘需求画像包括三个部分：掌阅范（价值观）、专业能力和通用能力。价值观部分重点考察是否触碰红线；专业能力部分注重可复用的成功经验，但非固化经验；通用能力部分最看重的是掌控成功的欲望或者说自驱力是第一位的。

需求执行的过程可以比喻成种子、土壤和培育方法。首先做招聘要找到好的种子，就是我们要有人才储备；然后需要观察内部坏境（土壤）是否可以支撑候选人的职业发展，此时与候选人坦诚沟通企业的现状与规划，把风险控制在前面；当人选入职之后，会同他保持一个线上线下的互动沟通，同时领导也会持续跟进他的工作目标。总体上看，对于负责人需求的执行，最重要的是先以小目标做牵引，再落实候选人。

候选人入职之后招聘部门会从个人落地、团队建设和管理情况跟进等方面帮助他顺利适应落地。

掌阅在负责人级岗位的过程中遇到了一些反面案例，主要是两类。第一类是候选人想规划的事情特别大，但内部并没有匹配的资源，此时主要通过360等工具的不断反馈以及引导他执行的方法，让他意识到此方案的不切实际；第二类是招聘需求的提出者对业务了解还不深，导致最终录用的人选没能力解决业务问题，例如：某个部门的前任领导挖的坑太大了，而招聘认为来一个新人就可以解决问题，但实际上并不能，最后通过O级别下沉管理，拆分负责人的工作内容，利用组织协同的方式解决问题。

掌阅会定期关注内部人选的落地，对内部遇到的一些情况也做了红黄绿三个等级的划分——红色代表着风险很大，黄色是存在特别情况，绿色是融入得很好。同时在这个过程中可以再次印证招聘的顾虑是否准确，也会重点关注一些“红色”部门，判断负责人是否可以很好的带领团队。

在质量回顾的阶段，团队分了整体视角、BP视角、直线经理视角、候选人视角、行业视角五个方面来评估，因为单纯的数据很难体现招聘质量的优劣。团队最终得出的结论是，整体公司架构调整后均齐备，但业务团队还没有显著结果展现。另外从面试结论角度来看，大多数团队面评和绩效正相关偏差较小。

图3 质量结论

招聘逐渐脱离招聘本身，招聘能力的体现一定是“招聘+用人”的关注，以及最终回顾形成的闭环。

图4 团队能力

招聘团队的价值是将招聘能力融入组织能力。招聘能力不是壁垒，组织能力才是，在两家不同的公司里差不多的人才进入之后，经过相似的发展路径，再进入到新公司时，两个人的情况会截然不同。招聘本质上是在做补齐组织短板的事情，激发平均水平线上的人不断向上。交付、赋能、管控三种角色，招聘团队和BP团队有责无界，通过招聘，负责人可以获得更全面的信息来为组织发展服务。